De siste tre årene har Alv vokst fra 0 til nesten 40 konsulenter. Veksten har gjort at vi har etablert en god del kunderelasjoner. En av tingene som er likt for de alle fleste kundene vi har, og også for de fleste andre utlysninger vi ser, er at når selskaper har behov for ekstra kompetanse, etterspør de stort sett seniorer.

Jeg har full forståelse for at seniorkompetanse er avgjørende i spesifikke roller, også i oppstarten av prosjekter, men det at de fleste kunder er så skeptiske til juniorer i allerede etablerte team, mener jeg er på grunn av mangel på forståelse for hvordan effektive team bør bygges.

(...) JEG MENER DET VAR HELT AVGJØRENDE FOR Å SIKRE BÅDE HØY PRODUKTIVITET OG HØYT ENGASJEMENT I TEAMET.

Teamet med klart høyest verdiskaping jeg noensinne har ledet, besto av fire nyutdannede utviklere, en senior løsningsarkitekt/utvikler, en senior backend-utvikler, en senior funksjonell arkitekt, samt meg som prosjektleder. Med andre ord ca 50% med mindre enn ett års erfaring.

Det mest effektive utviklingsteamet Alv har satt opp hos noen av kundene våre, besto av tre utviklere med 0,5-2 års erfaring, to utviklere med 3-7 års erfaring og en senior prosjektleder.

Begge teamene hadde med andre ord en stor tyngde av juniorer, og jeg mener det var helt avgjørende for å sikre både høy produktivitet og høyt engasjement i teamet.

Liten prisforskjell på junior og senior

I Norge er det relativt liten forskjell på juniorpriser og seniorpriser. I alle fall innenfor IT-konsulentbransjen. Seniorene vi har, har timepriser som ligger omtrent 50% over det de minst erfarne har.

I en slik kontekst er det lett å tenke at det er mye tryggere å ta inn en senior i stedet for en junior, siden prisen tross alt ikke er så ulik. I IT-prosjekter må man imidlertid tenke mer enn enkeltindivider. Det er den totale leveransen til teamet som er viktig.

Hvorfor er juniorer viktig?

I begynnelsen av et prosjekt er det ofte bra driv. Det er nytt, spennende, og folk er engasjerte. Etter noen måneder går ting som oftest over i en mer normaltilværelse. Jo lengre et prosjekt strekker seg ut i tid, jo mer etablerte og satte blir ofte prosjektene.

«Vi gjør det på denne måten, fordi vi alltid har gjort det sånn….»

Når det kommer juniorer inn, blir slike «sannheter» automatisk utfordret. Enten gjennom at juniorene graver og spør, eller at seniorene blir tvunget til å lære opp juniorene og dermed må ha et bevisst forhold til hvorfor ting gjøres som de gjør.

Dette er med på å utfordre og dermed også å utvikle prosjekter. Uten juniorer skjer dette sjeldnere.

Dette er imidlertid bare en av fordelene med juniorer.

Juniorer er lærevillige og lite kravstore. Dette øker sannsynligheten for at et team skal greie å etablere et godt og produktivt samarbeid i teamet.

JUNIORENE ØNSKER Å LÆRE DET MESTE. DE ØNSKER Å UTVIDE SIN KUNNSKAPSBASE OG DE ER VANT TIL Å IKKE VÆRE DEN SOM SKAL SETTE RETNING OG FØRING PÅ ALT.

Jeg tror de fleste er enige om at folk blir både særere og mer bestemte med alderen. Man har funnet ut hvordan man liker å gjøre ting og hvilken rolle man liker å ta i et team og i et prosjekt. Hvis man ikke passer ekstremt nøye på eller har mye flaks, skal det svært mye til å greie å sette sammen et team bestående av bare seniorer hvor alle er fornøyde med egen rolle og samtidig greier å samarbeide godt.

Med juniorer er det enklere. Juniorene ønsker å lære det meste. De ønsker å utvide sin kunnskapsbase og de er vant til å ikke være den som skal sette retning og føring på alt. De har som oftest mye lettere for å tilpasse seg rollen de blir satt til og også personligheten til de andre i teamene.

Slikt blir det fort effektive team av!

Det aller viktigste med juniorkonsulenter er i mine øyne at de er fantastiske miljøskapere. I alle prosjekter og roller jeg har hatt hos kunder, har drivet og engasjementet smittet over til de andre i teamet og også over på kunden. Dette har ofte vært en av de viktigste og mest verdiskapende tingene kunden har sittet igjen med etter endt prosjekt. Særlig på den sosiale fronten er juniorer fantastiske.

Juniorer har sjeldent egne barn og de har sjeldent mye ansvar utenfor prosjektet. De har derfor ofte muligheten og lyst til å jobbe mye og de er som oftest lystne på sosiale aktiviteter både i og etter arbeidstid. Når juniorer kommer inn i prosjekter blir det fort flere fredagspilser og annet sosialt som skjer i prosjektet. Gjennom dette blir teammedlemmene bedre kjent, noe som igjen øker effektiviteten i prosjektet.

DET MESTE AV DETTE ENGASJEMENTET ER DET JUNIORENE I TEAMENE SOM HAR VÆRT DRIVKRAFTEN FOR.

I flere av prosjektene jeg har vært del av hos kunder gjennom min karriere, har kunden trukket frem at noe av det beste med å ha konsulenter hos seg, er at det er morsommere å dra på jobb når vi er der. Vi har skapt mer liv og engasjement i kontorlandskapet og vi har sørget for at det har skjedd mer hos kunden også utenfor arbeidstid. Det meste av dette engasjementet er det juniorene i teamene som har vært drivkraften for.

Oppsummering

Jeg vil på det sterkeste anbefale kunder om å legge fra seg frykten for juniorkonsulenter. Selvsagt må juniorene man tar inn være dyktige. De må være engasjerte, nysgjerrige, arbeidsomme og virkelig ønske å utvikle seg. Hvis de har disse egenskapene, er min erfaring at det tar svært kort tid før juniorene blir produktive hos kunden. Og når de først blir produktive, bidrar de ikke bare med sin egen produktivitet. De bidrar med å øke både produktiviteten, effektiviteten, samarbeidet og ikke minst trivselen til hele teamet. I sum blir det fort veldig, veldig verdiskapende.